HQY 一个和谐有爱的空间

随后他举了一个例子：网传字节从阿里把周畅挖过去，从年薪200万涨到千万，职级4-2很高，但是钱是给在管理scope上的吗？很可能不是，是因为人家的技术专业能力。

对于他的观点，我十分认可，于是也加入了讨论：

如果公司为一个技术人给出了极高的定价，其原因肯定不是为了管理。以字节而言肯定是买的周畅在大模型一块的认知。

在市场中，一个正常人，在管理上不会有多高价格，都是你过往公司加注在你身上的额外技术或者行业加成，他们买的是认知，买的是Know How。这是一种典型的资源换时间的表现。

因为是买的认知、买的是时间、买的是保险。

所以这类选手会面临另一个问题：我满足了你极高的溢出定价的需求，如果接下来一段时间，你没有产出，那么我会很难办！

于是他们接下来，需要面对高预期下的各种压力，如果自身不是很硬，那后面的日子会非常难过。

这个案例，变相给很多专注于做技术或者做管理的同学提了个醒：

所以，各位技术专家、管理高手千万不要死抓着通用技能不放，那并没有什么竞争力。

纯管理意义不大，更多属于项目管理的一部分；纯技术更仅仅是实现目标的工具。

大家努力的核心还是要围绕行业项目做展开。所有高薪，全部是因为你的Know How，深入理解行业，做几个有壁垒的行业项目，这个事情很关键。

管理是内功心法，行业知识是实战技巧，两者缺一不可：

这里话题进一步衍生：

公司CTO年薪100w，下面4个总监分别年薪60w，有什么问题是总监不能完成必须要CTO出手的吗？

答案是没有，所有CTO能做的事情，多半总监都能做，那这种情况下为什么公司还愿意给他那么高的工资呢？

答案是一点两面：

第一是买个专业忠诚度，也就是CTO做技术决策的时候，在关键时刻会跟公司站在一起，会帮公司省钱。

这个专业忠诚度，对很多同学可能比较陌生，我这里举个例子：

当前项目有2条实现路径：

想象一下你是那个CTO，面对技术的极致追求，在4个技术总监的不停撺掇之下，能不能做出最有利于公司的决策？

这是一个很重要的问题。

这里举个真实例子：之前在一家大公司的时候，部门负责人极度迷信flutter这个技术，想要推动用Flutter重构公司APP。

于是他先在团队内做验证，大概花了10多个人做了半年，成本的话大概300w左右，年底自然是无疾而终。

但谁应该为这300w买单呢？

要注意的是，这里当然不是说不该做技术创新，管理不能从一个极端到另一个极端。

只不过在各个公司中，有些技术基建是浪费，有些技术基建是必须，什么是浪费什么是必须，是需要技术一号位去判断的。

作为技术一号位首先要端正态度，自己首先是公司高管，其次才是一个技术人，屁股一旦坐歪，造成的浪费可就大了；

以上是忠诚度问题，其次是专业能力问题。

这里的专业能力不是你实际掌握的能力，而是公司需要的能力，而两者总是不匹配的，这变相对CTO增加了两个要求：

• 第一，快速学习的能力，自己很快就能掌握；

• 第二，优秀的资源渠道，自己能快速找到掌握能力的人；

为什么这么急迫的需要CTO掌握公司需要的专业能力呢？

一方面是因为公司不愿意为第二个人付出如此高的专业忠诚度价格；

另一方面，业务在发展，任何一个需要专业判断的地方出点问题，都会导致浪费的发生。

所以，CTO的专业力，如何是如何体现的？

CTO专业能力的体现，一般以提出问题的方式进行。

提个好问题的本质是评价一个事物本身，最优评价能力不在于对已有结果进行评价。

而要找到事物隐藏起来【看似不存在那部分】，其次是找到【多出来的部分】，也就是【正确但没用的部分】。

正确的评价会减少公司很多无效浪费，属于技术一号位的基本功。

最后一个问题衍生：不懂技术能做CTO吗？

不懂技术能做CTO吗？有些同学认为可以，有些同学认为不可以。

但马上有2个同学打破了僵持：实际上已经有2个产品成为CTO的真实案例，并且他们还做得挺好的！

所以结论是：不懂代码也能做CTO，因为懂技术和懂代码完全是两回事，比如：

所以就算技术出身的CTO，也不见得对技术有全面的认识。

而全栈技术本来就很难，花大量时间成为专家，但管理能力不行，业务理解跟不上，这种人是很难成为CTO的。

综上，不能以懂代码作为懂技术的衡量标准，那么应该用什么作为懂的衡量标准呢？

我认为面对一件事情/任务的时候，有三点要思考：

比如，大家遇到一个问题，有几点可以看出我们对问题是不是清晰：

所以，什么是懂（一件事/一个任务）？

首先，你对这件事/任务会有一个清晰的衡量标准，你能明确定义他的好坏，并且这个好坏能被专业的人所认可；

其次，你的衡量标准是可衡量、可进一步拆分的，甚至可以形成一个判断模型；

然后，对于一个已经存在的任务，你能根据衡量标准，清晰的指出他哪里有问题；对于一个需求去完成的任务，你能毒辣的指出，他哪些部分是多余的，不需要做的！

最后，对于那些有问题的部分，你能提出进一步的优化建议。

综上，你如果对一件事有标准、能揪出问题，有修改意见，对于这件事毫无疑问你是懂的！

企业愿意为个人支付高额溢价，从来不是因为他能写多少行代码、管理多少人。

而是因为他具备能快速对问题做出精准判断的Know How，这里可以是专业问题、也可以是行业问题，同时可以是管理问题。

所谓Know How也不神秘，不过是懂不懂的另一种表达。

这种“懂不懂”，不只是会不会某项技术，也并非单纯的管理方法论，而是能否在复杂的业务场景下提出恰到好处的问题，明确标准，剖析实质，并指明真正有价值的解决路径。

如果不能也没关系，但你得具备快速能的学习能力！

当能不能提出好的问题上升为衡量懂不懂的标尺时，它本身已是Know How的有机体现。

它意味着你不仅熟悉业务，还能洞穿技术与管理手段背后的本质逻辑。

公司出高价买的，正是这种能缩短试错时间、降低决策风险、提高资源利用率的“行业Know How”。

PS：管理也可以认为是一个行业，比如管理咨询行业

换言之，在技术与管理的交汇点处，真正引领公司向前的，是那些真正懂得“问题核心”、拥有实战认知与判断标准的人。